– Каковы особенности проектов, в ко­торых заказчиком выступает госструк­тура либо корпорация с госучасти­ем? Какие у них обычно требования к ИТ-продуктам? К срокам согласова­ния – они же зачастую очень растянуты по времени?

– Действительно, система электрон­ного документооборота LanDocs до последнего времени позицио­нировалась как система для круп­ных заказчиков, хотя сравнитель­но недавно появились продажи и в сегмент малого и среднего биз­неса. Наш основной бизнес– крупные заказчики, в основном те, о которых вы спрашиваете.

Каковы особенности работы с ними? В первую очередь, это разное отношение к тренду импортозамеще­ния у компаний, соответственно, не­одинаковые темпы перехода на отече­ственные ИТ-продукты.

Когда договор подписан, это накла­дывает определенные обязательства не только на исполнителя, но и на за­казчика, который отвечает за проект перед своим руководством. И в этой ситуации, мне кажется, обе стороны заинтересованы в том, чтобы работы и согласования происходили вовре­мя. И большинство заказчиков вполне готовы к соблюдению установленных сроков.

Кроме того, заказчик хотел реали­зовать так называемую федеративную структуру обмена документами, когда в каждой компании группы есть своя инсталляция системы, которая может развиваться, эксплуатироваться са­мостоятельно, но при этом налажен внутрикорпоративный электронный обмен электронными документа­ми. Именно этот функционал всегда был традиционно сильной стороной LanDocs.

Это превратило обычный набор документов в структурированное хранилище деревьев документов, где человек, который им пользуется, может быстро получить ответы на свои вопросы.

Деревья документов открываются быстро, мы за этим следим. Медленная реакция на запрос – один из факторов, который больше всего раздражает пользователя в системах электронного документооборота. Можно сказать, что ожидания пользователей формируются информационными ресурсами сети Интернет, а мы изо всех сил стремимся им соответствовать. Когда же не соответствуем, то считаем это нарушением наших внутренних правил и разбираемся с этим.

— Расскажите, пожалуйста, о команде проекта. Как вы выстраивали эффективное взаимодействие между ее разными группами?

— В любом подобном проекте важно, чтобы совместная работа была внутри заказчика на уровне ИТ и функционала заказчика. И здесь это получилось сделать. Я рад сказать, что в проекте с «РусГидро» сразу стало понятно, что функциональный заказчик знает, куда ему двигаться, с точки зрения задачи, и настроен на то, чтобы свое видение реализовать творчески.

Кроме того, у нас был очень сильный руководитель проекта, которому удалось конструктивно выстроить работу с заказчиком. На рядовом уровне команды люди сдружились и некоторые дружат до сих пор. Это тоже очень важный показатель для эффективной работы команды.

— Вы помогали сотрудникам «РусГидро» перейти на новые стандарты системы LanDocs?

— Конечно. Был создан комплекс мер по онлайн-обучению с привлечением ключевых пользователей по тем процессам, которые им предстоит выполнять в информационной системе. Реализовать обучение помогла структурированная система распространения знаний, имеющаяся у заказчика. Обучение, которое мы проводили, было привязано к процессам заказчика. И мы учили пользователей не LanDocs, а тем процессам которые они должны осуществлять в информационной системе, выполняя свою работу.

— Техподдержка осуществляется постоянно?

— У нас широкие функции технической поддержки. Мы не только выполняем вендорскую техподдержку, но и помогаем в эксплуатации текущей системы.

Крупному заказчику сегодня недостаточно стандартной вендорской техподдержки, которая подразумевает предоставление новых релизов и ответы на вопросы об ошибках. Задачи крупных заказчиков стали гораздо шире и больше.

Территориально распределенной компании, такой, как «РусГидро», не всегда экономически эффективно создавать в каждом регионе центр компетенции по соответствующей информационной системе. Разумнее эти функции переложить на подрядчика. Это общий тренд. И мы учитываем его при работе с крупными заказчиками.

Второй источник – изучение существующих на ИТ-рынке трендов. Мы постоянно анализируем новейшие тенденции и пытаемся для себя, например, ответить на вопрос: «Как может выглядеть пересечение тренда машинного обучения и систем электронного документооборота?». Мы привлекаем к этим обсуждениям наших передовых заказчиков, – так возникают интересные пилотные проекты.

К таким трендам относится и юридически значимый электронный документооборот. Практически у каждого заказчика внедрена система электронного документооборота. Но спросите: «Сколько процентов типовых документов всё еще ходит в бумаге?». Многие компании ответят, что достаточно много. В расширении списка документов, которыми организации могут обмениваться между собой только в электронном виде, заложен огромный потенциал развития рынка.

– Как вы планируете развивать и улучшать платформу LanDocs?

– Это развитие в сторону веб-клиента. Наш веб-клиент действует на браузерах, работающих в среде российских операционных систем. Это первое магистральное направление развития.

Еще одно направление – межкорпоративный юридически значимый электронный документооборот, а также всё, что связано с машинным обучением. Наверное, требуется пояснить, что подразумевается под машинным обучением в контексте системы электронного документооборота. В основном, это рекомендательная функция. Когда документ автоматически зарегистрирован, из него извлечены основные реквизиты, он направляется по принадлежности тому сотруднику, к чьей компетенции, документ относится, а не расписывают в канцелярии и у делопроизводителя. Когда, в случае согласования документов, система подсказывает, что в данной организации такой-то тип документов обычно согласовывается еще с такими-то сотрудниками и так далее. И в целом это приводит к повышению удобства работы пользователя, ускорению рабочего процесса за счет того, что система помогает сотрудникам.

Использование системы электронного документооборота в концепции машинного обучения позволяет заглянуть вовнутрь документа, вовнутрь переписки и на основании этого сформулировать те рекомендации, которые раньше не могли сформулировать.

Но чем дальше, тем менее это утверждение справедливо, потому что если в нашей системе неудобно работать пользователю, если на совершение необходимых операций требуется тратить много времени, то очень сложно объяснить ему, почему он должен потратить время на неудобную систему, а не на свою непосредственную работу. Мне кажется, вся отрасль развернулась в сторону пользователя сравнительно недавно.

– Что требуется для того, чтобы научиться создавать хороший качественный продукт, и при этом еще коммерчески востребованный?

– На мой взгляд, не бывает хорошего продукта, который коммерчески неуспешен. Критерием хорошего продукта является коммерческий успех. Почему я так говорю? Потому что коммерческий успех продукта прямо пропорционален его полезности для конечных пользователей. Если он полезен для клиентов, для конечных пользователей, ты можешь позволить себе брать за него те деньги, которые тебе позволяют жить, развиваться, привлекать и удерживать хороших сотрудников.

А если ты за свой продукт не можешь взять достаточно денег, чтобы обеспечить его нормальное развитие значит, ты делаешь что-то, что твоим клиентам не очень надо. А это означает, что ты их не очень хорошо понимаешь. В этом вся проблема.

Очень часто разработка продукта идет по принципу: мы придумали, что вот это будет востребовано. А потом вдруг оказывается, что рынок рассудил по-другому.

Мы понимаем, что разработчики смотрят на заказчика со стороны и поэтому часто не понимают его потребности. А понимают интересы клиентов люди, которые, долго проработав в какой-то конкретной компании, например, в сфере аудита, потом будут создавать продукт для профессиональных аудиторов. У них намного больше шансов на успех, потому что они работали в этой отрасли.

Но нередко случается, что несколько разработчиков вдруг решают написать программный продукт для людей, о жизни которых они ничего не знают. Вот это прямая дорога в коммерческий неуспех. И мне кажется, что эта причина лежит в основе случаев, когда якобы был какой-то хороший продукт, но он не добился коммерческого успеха.

Просто есть люди-визионеры. Им нравится картинка, которую они нарисовали в своей голове, и это очень круто, это заслуживает уважения, но рынок не обязан отвечать на твое видение деньгами. Если ты придумываешь что-то визионерское, ты всегда очень сильно рискуешь. И то, что часть продуктов коммерчески неуспешны, – это естественное следствие такого подхода к разработке в вакууме, без согласования с реальными потребностями реальных заказчиков.